Финансовая стратегия является подчиненной и отвечает на вопрос, как обеспечить максимальную экономическую добавленную стоимость при реализации общекорпоративной стратегии. Надежным фундаментом для ее разработки может быть только адекватная стратегия развития бизнеса в целом.

     В условиях стабильного экономического роста работала классическая модель стратегического планирования, предполагающая высокую степень предсказуемости будущего из прошлого и опирающаяся на совокупность аналитических инструментов (исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости, бенчмаркинг, расчет дисконтированного денежного потока и др.). Представление о финансовой стратегии у многих РСК свелось к шаблону: банковский кредит — публичный долг — промежуточные инвестиции — реализация стоимости (IPO или продажа стратегу).

     В условиях высокой неопределенности традиционный подход становится в лучшем случае лишь минимально полезным, а в худшем — просто опасным. Не владея иными методологиями и инструментарием, многие компании теперь впадают в другую крайность: «временно» отказываются от стратегического планирования в пользу множества решений «по ситуации» и веры в интуицию. Третий сценарий, набирающий популярность: «в полной неразберихе лучшее действие — это отказ от действий», если, конечно, ваш бизнес может это позволить.

      Однако из повседневного опыта всем нам известно, что предполагаемые события или состояния будущего классифицируются в 4 категории: достаточно точно прогнозируемые, альтернативные варианты, диапазон возможных вариантов и полная непредсказуемость. Для каждой категории разработан и успешно применяется профессионалами системный подход в стратегическом планировании, позволяющий компании сформировать будущее своего сегмента рынка по наиболее предпочтительному сценарию, адаптироваться к наиболее вероятному будущему или сохранить право на выбор того или иного образа действий через определенный промежуток времени. В созданной «системе координат» появляется возможность разработать адекватную финансовую стратегию, которая не только задаст четкий вектор для последующих действий, но и станет убедительным аргументом для успешных переговоров с заинтересованными сторонами, в первую очередь финансовыми институтами.

      Многие РСК представляют собой слабо управляемый конгломерат разрозненных бизнесов (торговля, коммерческая недвижимость, жилое строительство, услуги и пр.), едва связанных между собой в операционной деятельности, но тесно переплетенных финансовыми обязательствами. В большинстве случаев это следствие оппортунистической тактики развития, выбранной в ситуации низкоконкурентного окружения и ложного понимания диверсификации рисков. Ограниченные финансовые и управленческие ресурсы оказались размазаны очень тонким слоем масла по очень большому куску хлеба. Как следствие добавились две критические угрозы жизнеспособности компаний: несоразмерная доля проектов, не создающих положительный денежный поток (пусть и «замороженных»), в условиях финансового кризиса способна полностью перекрыть доступ к финансированию действующих подразделений. Кроме того, во время экономического спада проблемы одного или нескольких направлений могут фактически парализовать деятельность группы в целом, при этом переплетенность залогов и поручительств осложняют оздоровление эффективной части бизнеса.

     Необходимым элементом финансовой стратегии должна стать реструктуризация активов на основе стратегического анализа корпоративного инвестиционного портфеля. Для относительно благополучных компаний, еще располагающих временем и запасом прочности, это «окно возможности» продать нестратегические бизнес-проекты по адекватной цене с тем, чтобы аккумулировать ресурсы и создать долгосрочные преимущества на основном направлении. Попытка сохранить status quo, вероятнее всего, приведет к относительной и абсолютной деградации качества бизнес-активов и их последующей вынужденной ликвидации «за долги».

      Бизнес-модель и размах деятельности компании зависит от четырех основных факторов: законодательства, покупательского поведения, конкуренции и внутреннего устройства организации. Типичная реакция во время экономического спада — перенос фокуса внимания внутрь организации с целью повышения операционной эффективности. Как правило, имея в распоряжении довольно много мер по оздоровлению бизнеса, руководство склонно сосредоточиться на том, что проще или привычнее — сокращение бюджетов, контроль дебиторской задолженности, оптимизация запасов и т. п. Именно такие правильные рекомендации сейчас предлагают большинство консультантов и пропагандируют деловые СМИ.

     Действуя стереотипно, многие компании упускают шанс решить более масштабные задачи, обрести весомое конкурентное преимущество к началу периода восстановления, неизбежно следующего за спадом. Ведь возможности роста и экспансии бизнеса по-прежнему находятся вовне! Более того, именно во времена кризисов названные внешние факторы претерпевают кардинальные сдвиги. Например, невыполнение обязательств перед покупателями, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов могут быстро скинуть лидеров с пьедестала, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил на рынке.

     Опыт показывает, что при разработке финансовой стратегии необходимо уделять самое пристальное внимание прогнозированию качественных изменений внешней среды и аргументированной оценке количественных параметров рынка. Сопоставив финансовое состояние компании и анализ бизнес-среды, мы можем эффективно расставить приоритеты, будь то снижение затрат, обеспечение краткосрочной доходности, повышение финансовой гибкости или увеличение инвестиций.

      В последние годы слияния и поглощения начали приобретать популярность среди РСК как эффективный, хотя и рискованный, инструмент финансовой стратегии. Однако во время нынешнего кризиса организация сделок будет иметь некоторые особенные черты, которые целесообразно отметить.

      Во-первых, в краткосрочной перспективе предложение будет значительно превышать спрос за счет волны банкротств и вынужденных реструктуризаций, что приведет к установлению низких цен на бизнес-активы. Однако качество большинства из них будет неудовлетворительным, кроме того, число потенциальных покупателей внутри региона, обладающих достаточными финансовыми ресурсами, весьма невелико, поэтому сделки будут эпизодическими, а ликвидность рынка предельно низкой.

       Во-вторых, цена сделок будет диктоваться «правилом денег»: у кого деньги — тот устанавливает правила. В большинстве случаев покупатель будет готов заплатить за актив величину долговой нагрузки, с некоторой премией или дисконтом в зависимости от ряда факторов — качества актива, актуальности и структуры сделки, наличия альтернативных предложений и т. д.

       В-третьих, резко уменьшится возможность организации выкупа за заемные средства (LBO) из-за общей неблагоприятной ситуации на финансовых рынках. Вероятным исключением будут акции/доли дефолтных заемщиков, находящиеся в залоге у банка. В некоторых случаях банк-продавец будет заинтересован предоставить новым владельцам кредит на выкуп таких прав собственности и реанимацию заложенной компании.

      В-четвертых, вполне жизнеспособные компании могут оказаться удобной мишенью для насильственного поглощения при наличии просроченных банковских кредитов (по договоренности покупателя с банком) или кредиторской задолженности (через процедуру банкротства). Быстрый рост доли просроченных и необслуживаемых кредитов в кредитном портфеле банка или безнадежных долгов у поставщика могут побудить их самостоятельно инициировать поиск потенциального покупателя.

      В-пятых, в условиях экономического кризиса слияния и поглощения становятся еще более рискованными, поскольку расчет DCF для приобретаемого актива весьма приблизителен и «скелетов в шкафу» может оказаться куда больше ожидаемого. Поэтому необходимо «с пристрастием» провести due diligence, правильно оценить стоимость компании, структурировать сделку с учетом новых рисков, и желательно обеспечить профессиональное сопровождение сделки.

     Полагаем, что при реструктуризации активов компаниям сейчас целесообразно ориентироваться не на продажу, а на встречный обмен. Такая схема позволяет получить адекватную оценку и упрощает финансирование сделки, хотя предъявляет повышенные требования к структурированию. Считаем, что в нынешней ситуации одной из наиболее успешных финансовых стратегий во многих отрас-
лях — от строительства до банковской сферы — может стать слияние РСК, что улучшит их защищенность, операционную эффективность, финансовую устойчивость и позицию на рынке.

       Попытки затаиться и переждать бурю — самая проигрышная тактика в период спада. Эффективная финансовая стратегия не позволит полностью избежать потерь, но снижает риски и увеличивает шансы занять прочные позиции в период последующего восстановления и роста. Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, разрабатывать и реализовывать ее необходимо уже сейчас! Кризис жестко наказывает нерасторопных и
щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.