VIP-коуч, руководитель ООО Централизованная Бухгалтерия Бизнеса «Пачоли» 

и ООО Юридическая компания «АГРИ»

— Эффективность бизнеса начинается с эффективности руководителя. Задача лидера — устранять текущие проблемы и быть готовым к появлению новых. Где нет проблем, там и управления не требуется. 

Успешный руководитель должен уметь принимать важные решения и, самое главное, реализовывать их. Казалось бы, все мы принимаем решения, но сколько из них так и осталось неосуществленными. 

Как правило, решение в компании принимает лидер, а реализацией занимаются исполнители. Любой процесс управления — это взаимоотношения между людьми, которые важно грамотно выстраивать.

С 2011 года я оказываю услуги для первых лиц компаний и в своей практической деятельности столкнулась с тем, что многие руководители концентрируются не на решении проблем, а на поиске причин их возникновения. Однако чем больше внимания мы уделяем самокопанию, тем сильнее усложняем ситуацию.

Я помогаю руководителям принять и понять существующую реальность. Пока идет борьба с настоящим — нет энергии, чтобы двигаться к будущему. Как только меняется картина восприятия, открывается путь к изменениям. Лидер чувствует подъем энергии, уверенно идет к цели. Со временем руководитель открывает для себя ценность общения с коучем.

— Именно после консультаций с коучем руководители меняют свое отношение к организационной структуре предприятия, стратегии ведения бизнеса. Становится понятным, почему принимаемые решения могут приносить больше вреда, чем пользы. Ни одной проблемой нельзя заниматься изолированно, иначе придется иметь дело с побочными эффектами.

Например, частые ошибки допус-каются в отношениях производителя и поставщика. Задержки в поставках продукции наблюдаются в тех компаниях, где менеджер, как человек, вступающий в контакт с покупателями, не имеет права принимать решение без согласования с вышестоящим руководителем подразделения. 

Мы разработали систему делегирования полномочий, направленную на упрощение организационных структур, и тем самым принципиально улучшили ситуацию на многих предприятиях.

Однажды руководитель одной компании обратился ко мне с просьбой помочь ему определить, почему его бизнес не процветает, тогда как он прикладывает для этого массу усилий. 

Первое, о чем я у него спросила: при каких обстоятельствах была создана организация? Выяснилось, что подрастали дети, ему хотелось дать им блестящее образование, нужны были деньги. В ходе дальнейшей беседы узнала, что дети давно выросли: один из них успешно работает за границей, другой — в крупной компании в Москве. Получается, предприниматель свою миссию выполнил.

Важно, чтобы собственник осознал причинно-следственную связь между тем, что было задумано, и результатом в настоящее время. В данной ситуации осознание у основателя бизнеса произошло, были поставлены новые цели, и сегодня он вышел на новый этап развития.

Еще один важный момент: стиль руководства должен меняться по мере роста компании и стабилизации объе-мов продаж. Организации, как живой организм, имеют свой жизненный цикл. Если человеческий ресурс ограничен временем, то организации могут работать вечно. 

Каждому жизненному циклу соответствует определенный стиль руководства. Так, запуская бизнес, предприниматель отлично знает свой продукт, область деятельности, он трудолюбив и достигает отличных результатов. Как правило, на этапе запуска бизнеса собственник лично занимается его раскруткой (сам разрабатывает продукцию, продает ее, управляет производственной системой), так как имеет сильную мотивацию для достижения целей. 

На этом этапе рост продаж достигается легко и быстро, поэтому основатели расслабляются и не планируют результаты. Они их просто ждут!

Но что происходит, когда базовый продукт в компании создан, налажены продажи, а собственник продолжает заниматься производством вместо того, чтобы перейти к функции администрирования и планирования бизнес-процессов? Бизнес стоит на месте.

— Прежде всего необходимо сформировать команду из менеджеров, обладающих разными стилями руководства. 

Когда компания вышла на результат, следует подключить к ее управлению лицо с административным стилем руководства. Такой руководитель будет поддерживать уже существующие бизнес-процессы, а основатель сможет направить все свои усилия на развитие новых направлений. Тогда бизнес будет постоянно обновляться и развиваться.

Люди предпринимательского склада ума во всем видят не проблемы, а благоприятные возможности. Но, когда предприниматели пытаются воспользоваться слишком большим количеством возможностей, они создают проблемы.

Для людей административного склада ума, занимающихся реализацией новых идей, каждая возможность представляется проблемой. 

Мы помогаем определить, на каком этапе развития находится организация, какие планы и задачи стоят перед ней, какие люди и с какими стилями руководства стоят у власти и как сориентировать существующую команду на выполнение поставленных задач.

Есть такие организации, которые ориентированы на сбыт, но при этом не имеют выработанной маркетинговой политики, а соответственно, понимания, какой продукт продавать и по какой цене. Как правило, в таких организациях сбыт отождествляется с успехом. Однако продажи зависят от производства и реальных действий. Поэтому важно разрабатывать планы и иметь информацию о востребованности продукции на рынке. 

Задача же менеджера — продать. Его вознаграждение зависит от объема продаж. Менеджеры могут давать обещаний больше, чем компания способна выполнить. Из-за этого начинаются сбои в поставках, переносы в отгрузках и т. д. 

Некоторые предприятия устанавливают норму прибыли на выпускаемую продукцию. Система учета издержек без ориентации на номенклатуру по видам выпускаемой продукции приводит к тому, что компании не знают реальной себестоимости своего товара. Предприятия продают больше, но вместо получения прибыли теряют деньги. Максимально стимулируя продажи, покупателям предоставляют скидки, продавцам выплачивают комиссионные. Как следствие, продукция может реализовываться по ценам, не покрывающим издержки. Получается, чем больше компании продают, тем больше теряют.

— Очень важно знать себестоимость выпускаемой продукции. Для этого нужно вести учет сбора информации по затратам в рамках производства с последующим распределением накладных расходов на выпущенную, но еще нереализованную продукцию.

Другое решение — вести управленческий учет. Данное мероприятие затратное, но незнание себестоимости продукции еще дороже!

Клиенты, которые находятся на обслуживании в ООО ЦББ «Пачоли», пользуются услугой по ведению управленческого учета. Как правило, предприятиям это интересно, так как учет способствует и организационному порядку.

Во многих молодых фирмах четко распределены полномочия, но не определены обязанности. В компаниях с опытом имеет место противоположная ситуация.

В новой компании так много работы, что каждый ее сотрудник готов выполнять любое задание. Обязанности определяются туманно, так как все постоянно меняется.

С развитием бизнеса полномочия и власть получают финансовый и юридический отделы, а ответственность за результаты остается на отделах сбыта и маркетинга. Таким образом, обязанности отделяются от полномочий, что размывает ответственность.

Мы приводим полномочия, обязанности и ответственность по каждой единице в соответствие со штатным расписанием.